Este profesor universitario ha analizado seis departamentos de la Ciudad Autónoma para detectar sus puntos fuertes y flacos en la atención al ciudadano y la gestión del conocimiento. Seis años de trabajo para una tesis ‘cum laude’.
El profesor titular del Departamento de Economía Financiera y Contabilidad del Campus de la UGR en Melilla, Guillermo Sarmiento, comenta con ‘El Faro’ los principales resultados de sus tesis ‘Análisis de los intangibles como recursos estratégicos en las Administraciones Públicas: el caso de Melilla’. Un trabajo realizado en los últimos seis años que le ha valido la máxima calificación de sobresaliente cum laude.
–¿Cómo surgió la idea de la tesis?
–Surgió cuando hice el curso de doctorado era sobre Administraciones Públicas. Mi trabajo de investigación fue sobre un instrumento estratégico que se denomina cuadro de mando integral y eso lo hice aplicado a Promesa. Es una herramienta que se utiliza para gestionar los intangibles y los tangibles. En esa línea y siendo un tema de moda que no se ha tratado mucho en el sector público y en Melilla es un sector importante pues surgió así la idea de la tesis.
–¿Cuáles son esos valores intangibles y su aplicación estratégica?
–Se dice que los intangibles son incluso más importantes que los tangibles y muchas empresas basan su valía en los intangibles. La verdad es que es un cajón de sastre porque hay muchos elementos, pero esencialmente me refiero al conocimiento como la formación, la capacitación o el talento.
–¿Y en la Administración Pública cuáles son?
–Son los mismos. Estamos hablando esencialmente de los empleados desde el punto de vista de sus conocimientos, de su formación, de sus habilidades y de sus destrezas. La marca en la Administración no es importante, pero sí la imagen. Los intangibles se dice que son una ventaja competitiva. Las empresas que saben gestionar bien sus intangibles y que éstos son diferentes a los de otra empresa tendrán una ventaja. Desde el punto de vista del sector público, lo que se pretende es que sus servicios sean de calidad, con mayor eficiencia y eficacia y que el ciudadano esté satisfecho. El objetivo es buscar la excelencia.
–Su tesis se centra en el caso de Melilla...
–En este caso, mi investigación la hice por el método del caso que consiste en elegir seis servicios de la Ciudad Autónoma como el servicio de Recaudación, la Biblioteca Pública, Promesa, Servicios Sociales Virgen del Carmen, la Oficina Técnica de Medio Ambiente y Consejería de Economía. Me entrevisté con los responsables y directivos de cada área, hice cuestionarios a los empleados y numerosas visitas para ver el comportamiento de trabajadores y usuarios. En esta fase, la verdad es que todas las áreas han colaborado bien. Y con toda la información he intentado valorar el capital intelectual, para ello he utilizado un modelo elaborado por mí y que ha sido una aportación más a la tesis.
–¿Y cuáles fueron los resultados?
–Toda esa información recopilada, hay que tener en cuenta que es subjetiva porque son las opiniones de los empleados y usuarios. Y se ha traducido en puntuaciones de las diferentes áreas analizadas en la tesis. La puntuación van de uno a cinco y básicamente todos tienen una valoración similar. El área que ha tenido la puntuación más alta ha sido Servicios Sociales con más de 3,6 puntos y las que sacaron una puntuación más baja fue Promesa y Recaudación. Curiosamente las dos áreas mejor evaluadas son las que tienen ya un certificado de calidad, aunque queda un largo camino por recorrer.
–¿Y cuál o cuáles son los puntos flacos de esas áreas que han tenido la puntuación más baja?
–El punto flaco, parece ser, en Promesa es que el clima de trabajo no es el más adecuado. En Recaudación es esencialmente el mismo: disconformidad de los empleados. ¿Por qué? Pues las causas pueden ser diferentes en cada caso, por ejemplo, que haya un problema de liderazgo en Promesa, entiendo yo, y en Recaudación el problema es que hay trabajadores que dependen de la Ciudad Autónoma y otros de una entidad privada, con lo que las diferencias salariales son evidentes cuando es el mismo tipo de trabajo. Es lo que yo he detectado.
–¿Y cuáles serían los aspectos positivos a destacar de estas áreas de la Ciudad Autónoma?
–Un aspecto positivo es que hay una política de formación por parte de la Ciudad Autónoma, pero es necesario que se gestione adecuadamente, ya que hay gente que opina que no es así en determinados cursos específicos. No obstante, la Ciudad Autónoma sí tiene la intención de formar a sus empleados. En temas avanzados de Gestión del Conocimiento no hay muchas cosas hechas, hay un camino largo que hacer, pero sí hay una percepción positiva de la calidad de los servicios de la Ciudad Autónoma por parte de los ciudadanos.
–¿Qué conclusión se puede extraer de su análisis y qué recomendaciones se pueden hacer para otras áreas de la Administración local?
–En función de los resultado también incluyo recomendaciones en los aspecto que creo que no están bien gestionados. El tema de las tecnologías de la información, básicamente se utiliza de una manera muy justa. Utilizan programas básicos, a parte de las aplicaciones específicas de cada área. Pero, en general, las aplicaciones informáticas que usan en base de datos son muy básicas. También, los empleados se quejan de que no hay un buen mantenimiento y de que la línea va lenta.
–¿Cómo se mejoraría el aspecto informático?
–Se tiene que gestionar de manera que todos los empleados puedan acceder al sistema en un ambiente de colaboración y que el conocimiento no esté en departamentos estancos.
